Direttiva Smart Working alla PCM: necessaria una riflessione sul passo indietro

Direttiva Smart Working alla PCM: cultura organizzativa e fiducia

La recente Direttiva del Segretario Generale della Presidenza del Consiglio dei ministri del 14 aprile 2026 offre l’occasione per una riflessione che va ben oltre la semplice disciplina del lavoro agile. Essa chiama in causa questioni più profonde: il modo in cui viene concepito il lavoro pubblico, il rapporto tra istituzioni e persone e l’idea stessa di organizzazione che si intende costruire per il futuro.

Considerare lo smart working come una mera agevolazione logistica, o una semplice misura assistenziale di conciliazione vita-lavoro, è riduttivo: lo SW è prima di tutto un indicatore della cultura organizzativa di un’Amministrazione; misura il grado di FIDUCIA riconosciuto ai lavoratori, la valorizzazione dell’autonomia e della responsabilità e la capacità di valutare il lavoro sui risultati anziché sulla sola presenza fisica.

Per questo riteniamo necessario interrogarsi sul senso profondo della recente Direttiva: se, in questi sei anni successivi alla fase pandemica, gli obiettivi programmati sono stati conseguiti, su quali basi si può sostenere che lo smart working abbia compromesso la specificità della PCM?

La vera domanda, allora, è un’altra: vogliamo una Pubblica Amministrazione che riconosca le persone come soggetti adulti, responsabili e capaci di contribuire agli obiettivi comuni, oppure una Pubblica Amministrazione che continua a confondere la presenza fisica con il lavoro, la meccanicizzazione dei comportamenti con la produttività, il controllo con la capacità di generare valore condiviso, la diffidenza con il governo dei processi?

Il problema della fiducia e della cultura organizzativa

C’è un aspetto del dibattito sullo smart working che, a nostro avviso, merita di essere affrontato con maggiore profondità, poiché si colloca a monte di qualsiasi valutazione sulle ricadute applicative dello strumento.

È un tema che intendiamo trattare da una prospettiva interdisciplinare. In sostanza, seguiremo la stessa impostazione metodologica dei corsi di formazione in materia di competenze trasversali e comportamentali su cui da anni investe la PCM, per fare in modo che essi non restino relegati al mero interesse intellettuale, o al formale adempimento delle 40 ore di formazione annuale, ma diventino esperienza viva nella pratica lavorativa quotidiana.

Posta questa prospettiva, vogliamo partire da una semplice, ma decisiva domanda: lo smart working è soltanto uno strumento di organizzazione dell’attività lavorativa o è anche un modo di guardare alle persone?

Ovviamente, i due aspetti non possono essere separati.

Sorge quindi un altro interrogativo: è possibile che la visione del mondo delle figure apicali di riferimento limiti e riduca l’espressione del potenziale delle organizzazioni e delle persone che in esse lavorano? È possibile avviare, se non un’autocritica, quanto meno un confronto, non solo sulla relatività delle credenze e convinzioni che alimentano quella visione, ma anche sull’attualità stessa di quel mondo che forse non esiste più?

Dal taylorismo alla società della conoscenza

“Quando nel 1912, Frederick Winslow Taylor, il padre dello Scientific Management fu chiamato da una Commissione senatoriale a spiegare le sue novità organizzative, lui rispose che il management scientifico non era un cronometro, non era la misurazione dei tempi, non era la velocità: era una vera e propria rivoluzione mentale. Con quella rivoluzione mentale i lavoratori furono definitivamente portati dai campi e dalle botteghe alla fabbrica, intesa come unità di tempo e di produzione.

È stata una rivoluzione mentale che poi si è impressa in ciascuno di noi. Ma i lavoratori del tempo erano appunto operai e artigiani che non potevano portarsi a casa l’altoforno. Ma la faccenda è diversa per gli impiegati, i quadri, i funzionari, manager, dirigenti ossia persone che lavorano con la testa e che trattano informazioni, le quali sono la materia prima più volatile, più trasportabile in tempo reale e praticamente a costo zero”. (D. De Masi)

Nella società della conoscenza e dell’intelligenza artificiale, possono ancora ritenersi adeguati processi di organizzazione del lavoro di matrice taylorista-fordista? Non sarebbe forse più interessante e sfidante avviare una nuova “rivoluzione mentale”, fondata sul riconoscimento delle persone che lavorano come soggetti adulti, responsabili, capaci di auto-organizzarsi, assumere decisioni e contribuire consapevolmente al perseguimento degli obiettivi comuni? O forse per alcuni è più rassicurante e comodo progettare il futuro continuando a ripetere il passato? Rivoluzione mentale che del resto il Covid ci ha costretto a fare dalla sera alla mattina, portando in Italia i lavoratori da remoto da 570 mila a 8 milioni.

Smart working e produttività in PCM

Da allora, e nei 6 anni a seguire, quali obiettivi non sono stati conseguiti in PCM a causa dello smart working? In che modo lo smart working e la flessibilità organizzativa che ne è derivata hanno inciso negativamente sul modo di lavorare delle persone in PCM al punto tale da far ritenere che esse non ne abbiano rispettato la specificità?

Che tale specificità sia stata concretamente rispettata è dimostrato dal fatto che, in questi sei anni, sono stati conseguiti gli obiettivi fissati nell’ambito del ciclo di gestione della performance. Diversamente, si produrrebbe un evidente cortocircuito di senso: lo smart working avrebbe compromesso l’organizzazione del lavoro, ma l’Amministrazione avrebbe comunque raggiunto gli obiettivi programmati.

Prima di assumere che lo smart working abbia compromesso la specificità della PCM, occorrerebbe forse domandarsi se non sia proprio quella specificità a richiedere oggi strumenti organizzativi più maturi, più flessibili e più coerenti con la natura del lavoro svolto.

La fiducia come leva organizzativa

Uno di questi strumenti è la FIDUCIA.

La fiducia è la principale leva di sviluppo per ogni organizzazione. La recente Direttiva adottata in PCM mina alla radice il rapporto fiduciario con le persone che lavorano in essa. Non siamo noi di certo a dirlo, ma l’ampia letteratura scientifica che ha trattato l’argomento e che ci invita a riflettere sul fatto che la fiducia non è un elemento accessorio, né una generica predisposizione morale, ma il motore principale dello sviluppo e della coesione sociale che genera capitale umano.

La fiducia è una precondizione del vivere civile e come tale va coltivata, nutrita, difesa. Dove manca fiducia, aumentano controllo, rigidità e sospetto; dove la fiducia viene coltivata crescono responsabilità, autonomia, autoefficacia, cooperazione, qualità del lavoro, produttività. Una Pubblica Amministrazione che ambisce a generare fiducia nei cittadini non può fondare il proprio funzionamento interno su una presunzione generalizzata di sfiducia verso i propri lavoratori.

Del resto, non è la prima volta che sui pubblici dipendenti si proiettano le rappresentazioni concettuali del mindset dei vertici di turno: dalla figura del dipendente pubblico “fannullone” fino alle ipotesi di controllo tramite impronte digitali, la narrazione del lavoro pubblico è stata più spesso intrisa di cultura del sospetto che orientata alla valorizzazione del contributo quotidianamente prestato. Un’impostazione che questa Direttiva reitera.

La posizione del sindacato

D’altronde, la Direttiva stessa è stata introdotta senza che ai lavoratori fossero illustrate le ragioni che ne hanno motivato l’adozione e senza che fossero condivisi dati o evidenze empiriche idonei a dimostrare un effettivo declino della produttività, della qualità delle prestazioni o del raggiungimento degli obiettivi istituzionali riconducibile allo smart working.

In assenza di tali elementi, diventa difficile comprendere quali criticità abbiano reso necessario un intervento così incisivo, indebolendo ulteriormente quel patrimonio di fiducia che si alimenta attraverso la trasparenza, l’ascolto e la condivisione delle motivazioni alla base delle scelte adottate. Quando un cambiamento organizzativo coinvolge migliaia di persone e incide concretamente sulla loro quotidianità professionale e personale, sarebbe auspicabile accompagnarlo con adeguati momenti di spiegazione e confronto. Non perché ogni decisione debba necessariamente essere condivisa, ma perché possa essere, quantomeno, compresa.

Né possono essere accettate le considerazioni di chi ritiene che la Direttiva sia la necessaria e diretta conseguenza degli “abusi” che in taluni Dipartimenti ci sarebbero stati nell’utilizzo dello smart working, quasi una sorta di punizione per chi era autorizzato dai propri superiori a usufruire di un plafond di 8 giorni al mese, inclusa la possibilità di inserire lo smart working prima o dopo le ferie, nelle giornate di 9 ore lavorative o di chiederne il cambio.

Considerare queste modalità di gestione della flessibilità organizzativa consentita dallo smart working un “abuso” non solo significa continuare a interpretare questo strumento con categorie organizzative del passato, ancora fondate sulla presenza, sul controllo e sulla diffidenza verso l’autonomia del lavoratore; significa anche svuotare di senso la stessa idea di lavoro agile, che presuppone programmazione, responsabilità, fiducia e capacità dell’organizzazione di governare in modo maturo la flessibilità.

Una simile impostazione produce effetti negativi sul piano delle relazioni interne, perché alimenta sfiducia e sospetto non solo tra amministrazione e lavoratori, ma anche tra colleghi, inducendo a percepire la flessibilità altrui non come una diversa modalità di svolgimento della prestazione lavorativa, quale è a tutti gli effetti, ma come un privilegio o una sottrazione al lavoro.

In questo modo, lo smart working viene ricondotto a una logica nella quale ciò che conta è soprattutto la “visibilità” della persona; una visibilità che, per uno strano paradosso, neppure quando era pienamente assicurata dalla presenza in ufficio cinque giorni su cinque è stata sufficiente a evitare ai lavoratori pubblici stereotipi offensivi.

Non neghiamo la complessità di gestione che un’organizzazione di quasi 3000 lavoratori comporta, ma respingiamo fortemente al mittente la visione del mondo sottesa a questa Direttiva che, ancora una volta, svilisce l’apporto professionale e umano dei lavoratori pubblici.

Questa visione non solo non trova riscontro nella realtà dei fatti, ma soprattutto crea generalizzazioni che mettono tutto e tutti sullo stesso piano, con il solo scopo di negare strumentalmente il progresso che lo smart working ha apportato e potrebbe continuare ad apportare in termini di rinnovamento, crescita di competenze, miglioramento dell’equilibrio vita-lavoro, minor impatto ambientale, produttività, motivazione e soddisfazione.

L’obiettivo della nostra organizzazione sindacale, oltre alla difesa degli interessi collettivi e professionali dei lavoratori, è quello di difendere e rilanciare lo smart working non solo come strumento di conciliazione vita-lavoro per tutti i lavoratori, ma come mezzo per rifondare la cultura organizzativa delle pubbliche amministrazioni affinché possano diventare luoghi sani di sviluppo del potenziale umano.

Nei prossimi comunicati daremo ulteriori dettagli sulla nostra visione di lavoro agile, sul nostro programma di azioni e su questa vicenda che continueremo a seguire da vicino.

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